Kollektive Scheinleistung plus individuelle Überlastung

Es ist fast normal, dass bei immer mehr „Mitarbeitern“ an einer Aufgabe bzw. in einer Organisation die Produktivität sinkt und die Scheinleistung steigt. Es ist ist gut möglich, dass in Unternehmen die operativ wichtigsten und effektivsten Mitarbeiter als Low Performer auf der Abschussliste landen oder frustriert von alleine gehen. Die Phänomene sind weit verbreitet und haben System. Sie wurden nun wissenschaftlich untersucht und ihre Ursache wurde benannt: „Collaborative Overload“. Das bedeutet direkt übersetzt Zusammenarbeits-Überlastung.

Eine Studie von Cross, Rebele und Grant (2016) der renommierten Harvard Universität (Harvard Business School) beschäftigt sich mit dem Phänomen collaborative overload. (https://hbr.org/2016/01/collaborative-overload). Den Begriff dafür hat die Forschergruppe eingeführt, um das Problem der Zeitüberlastung durch ausufernde Kollaboration in Form von Teamarbeit, Unterstützung durch Kollegen u.v.m. zu beschreiben. Die kollaborative Aktivität von Managern und Angestellten ist in den letzten 20 Jahren um über 50% gewachsen.

 

Die Ergebnisse von Cross, Rebele und Grant deuten darauf hin, dass 20-35% des Kollaborationsaufwandes von 3-5% der Angestellten erbracht wird. Sie nennen die Personen, welche mehr beitragen, als sie in ihrem Job müssten, extra miler. Den Begriff escalating citizenship verwenden die Autoren für die Situation, in welcher vereinzelte Mitarbeiter als extra miler bekannt und somit zu organisatorischen Flaschenhälsen werden.

 

In anderen Worten bedeutet collaborative overload, dass durch zu viel und/oder ineffiziente Kollaboration die dadurch entstehende Arbeit an Einzelpersonen hängenbleibt. Diese Arbeit wird noch dazu nicht entsprechend entlohnt und hindert diese extra miler daran, ihren eigentlichen Job zu erledigen. Mitarbeiter, die für die Firma essentiell sind, sind dadurch in Gefahr, als Low-Performer wahrgenommen und auch so behandelt zu werden.

Gegenmassnahmen –  Scheinleistung /Kollaboration-Überlast

Organisationen werden von den Autoren als „offene Märkte“ für Kollaboration beschrieben, die Management benötigen, um nicht auszuufern. Entgegenwirken kann man collaborative overload den Autoren zufolge dadurch, dass den Angestellten und insbesondere den Risikokandidaten Strategien zum Umgang mit Kollaborationsanfragen vermittelt. Auch das Verhalten der Hilfesuchenden sollte klaren Normen folgen. Technologie und Raum können dazu eingesetzt werden, Ressourcen transparenter und zugänglicher zu gestalten. Der Einsatz von 2ease^®SMap beispielsweise erhöht die Transparenz und macht dadurch viele Fragen nach dem Fortschritt von Projekten überflüssig. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das gezielte Belohnen von effizienter Zusammenarbeit und nicht nur von individueller Leistung. Erwünschtes Verhalten sollte belohnt und gefördert werden, ansonsten ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt, eher gering.

Ein weiteres Beispiel ineffizienter Kollaboration ist der Meeting-Marathon, der in einigen Unternehmen praktiziert wird. Wichtige Mitarbeiter werden regelmässig für Stunden beansprucht, auch wenn keine Notwendigkeit für ein Meeting besteht. 2ease^® hilft dabei, Meetings effizienter einzusetzen und umzusetzen, was dem Unternehmen sowie den Mitarbeitern zugunsten kommt.

Das Fazit aus diesem Artikel ist, dass Zusammenarbeit heutzutage zwar essentiell ist, aber dennoch gesteuert und kontrolliert werden sollte, um nicht auszuufern. Führungspersonen müssen lernen, gute Zusammenarbeit zu erkennen und zu fördern und durch deren effizienten Einsatz die Überlastung wichtiger Mitarbeiter zu vermeiden. Dies könnte, wie es die Autoren ausdrücken, verhindern, dass das Ganze weniger als die Summe seiner Teile wird. Die 2ease Methoden ermöglichen die Umsetzung der oben genannten Vorschläge ohne substantiellen Zusatzaufwand.

 

Quelle:

Cross, R., Rebele, R., & Grant, A. (2016). Collaborative Overload. Harvard Business Review, January-February 2016.