A1. Fehlende „ERP-Reife“ – bei Entscheidern, in der Organisation
Für das Arbeitsleben der Belegschaft und des IT-Leiters spielt das ERP-System eine zentrale Rolle. Es bestimmt bleibend und teils irreversibel die Kultur eines Unternehmens und stellt die Weichen für dessen operative Zukunft. Deshalb ist es von enormer Wichtigkeit, dass die Entscheider und Schlüsselakteure im Unternehmen das Wesen von ERP kennen und respektieren. Ist das nicht der Fall, wird es für das Unternehmen schlecht ausgehen und der IT-Leiter wird leiden.
- A1.1 Betriebliches Durcheinander automatisieren – unreife Abläufe
- A1.2 Irreale Spezifikationen abbilden – denn sie wissen nicht, was sie damit tun
- A1.3 Schädliche ERP-Überintegration: Flexibilität, Schnelligkeit, Innovation und Motivation leiden
- A1.4 Operatives Know-How verschwunden: IT-Abteilung muss einspringen
ERP – im Prinzip für alles gut
ERP-Software ist für Unternehmen wichtig. Deren Anbieter versuchen, alle erdenklichen Funktionen, Aufgabenstellungen und Themenfelder abzudecken. Im Prinzip und gemäß Werbematerial kann ERP-Software fast alles. Was ein ERP-System nicht kann, wird leider erst sehr spät deutlich, dann, wenn der Go-Live ansteht. Nach dem Go-Live zeigt sich dann die Abweichung zwischen den Prozessstandards der ERP-Software und den bisher gelebten betrieblichen Abläufen im Unternehmen.
Wenn es dadurch klemmt, ist die IT-Abteilung akut involviert. Sie wird von den Anwendern als mitverantwortlich gesehen und dafür verantwortlich gemacht, Abhilfe zu schaffen. Sonderanpassungen sollen mit heißer Nadel unter Zeitdruck gestrickt werden.
Wie gut oder schlecht ein neues ERP-System zum operativen Betrieb passt und wie hoch seine Akzeptanz bei den Mitarbeitern ist, kann der IT-Leiter kaum beeinflussen. Er wird bei der Spezifikation, der Einführung und der Pflege eines ERP-Systems das Opfer alle menschlichen, organisatorischen und unternehmenskulturellen Schwachstellen seines Unternehmens. Als IT-Verantwortlicher wird von ihm und der IT-Abteilung erwartet, sich damit zu arrangieren. Die IT muss es ausbaden, wenn es wichtigen Mitarbeitern und Entscheidern an „ERP-Reife“ fehlt.
A1.1 Betriebliches Durcheinander automatisieren – unreife Abläufe
Zur Automation von Produktion ist es üblich, das Produktportfolio schon von Anfang an möglichst automationstauglich zu entwickeln. Bei der Automation von Geschäftsprozessen wird auf die Belange der Automation durch IT-Systeme meist keine Rücksicht genommen. Um die Mitarbeiter nicht zu verschrecken und Führungskräfte nicht zu überfordern, soll einfach der vorhandene operative Betrieb des Unternehmens mittels ERP-Software abgebildet werden. Ist der bestehende operative Betrieb von Durcheinander geprägt, in dem es an Disziplin und Regeln fehlt, wird die Einführung eines ERP-Systems für den IT-Leiter zu einem absehbar ausufernden IT-Projekt. Dann wird die ERP-Einführung für ein zeitgleiches Business Re-Engineering „genutzt“: Eigentlich war der Betrieb noch nicht reif für den ERP-Betrieb, die Firmenleitung setzt aber darauf, dass die normative Kraft eines ERP-Projektes neue Regeln durchsetzen und fehlende Disziplin erzwingen wird. Oft scheitert dies dann am Widerstand der Mitarbeiter und an realem Ressourcenmangel. Der Ressourcenmangel muss mit externen Unterstützern behoben werden. Mit trickreicher Konfiguration der ERP-Software und Sonderprogrammierung wird unter Schmerzen doch noch der operative Output gesichert. Das ERP-Projekt ist beendet. Das entstandene ERP-System läuft. Ziel erreicht, Chance verpasst.
Die ERP-Implementierung ist jedoch unnötig komplex und sehr aufwändig in der Wartung geworden. Das wird jeder Release-Wechsel zeigen. Für das Wohl der IT und des ganzen Unternehmens wäre es besser, vor ERP-Einführung den operativen Arbeitsalltag in einem Unternehmensbetriebssystem abzubilden. Das zwingt zur Ordnung und schafft die Basis, um betriebliche Abläufe zu vereinfachen (to ease). Mit 2ease®SEOS ist das einfach, sicher und effizient möglich. Es entsteht „automatisch“ das elektronische Lastenheft für das ERP-System.
A1.2 Irreale Spezifikationen abbilden – denn sie wissen nicht, was sie damit tun
Der IT-Leiter muss sich auf die Spezifikation der Prozesse verlassen, die er als Vorgabe für die Auswahl und Konfiguration der ERP-Software bekommt. Leider beschreiben diese oft Idealzustände oder Wunschvorstellungen statt der aktuellen Realität. Beim Go-Live kommt dann die böse Überraschung.
Wegen des neuen ERP-Systems müssen sich die Mitarbeiter zwangsweise umstellen. Gelingt das nicht, muss im Druck des operativen Geschäftes die Konfiguration geändert werden.
A1.3 Schädliche ERP-Überintegration: Flexibilität, Schnelligkeit, Innovation und Motivation leiden
Den größten Nutzen versprechen ERP-Systeme bei vollständiger Integration aller Unternehmensfunktionen. Damit wird maximale Automation und vollständige Kontrolle in Aussicht gestellt. Ist der Finanzchef der Vorgesetzte des IT-Leiters, bekommt die automatisierte, hoch konsistente Erzeugung von Kennzahlen und Betriebsergebnis höchste Priorität. Menschliche Fehlerquellen und Lücken sollen durch den automatisierten Prozess systematisch eliminiert werden. Der große Schritt zu Enterprise 4.0 steht an – voll integrierte, automatisierte Wertschöpfung ohne Kosten und Schwächen von Menschen. Wird dieses Ideal mit einer ERP-Einführung verfolgt, wird den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Kreativität, Selbstbestimmung und Flexibilität genommen. Die Kunden bekommen dann zu hören, dass dieses und jenes wegen z. B. SAP-Software nicht mehr möglich ist. Die vielen Abhängigkeiten bei voll integrierten ERP-Systemen überfordern Mitarbeiter. Sie verstehen und beherrschen ihre Arbeit nicht mehr, sondern werden beherrscht und ergeben sich fatalistisch dem System. Sie werden zum Rädchen im Getriebe des ERP-Systems. Spätestens wenn die Unternehmensleitung das Geschäftsmodell weiterentwickeln bzw. verändern möchte, wird sich auch auf der Chefetage ein Gefühl der Hilflosigkeit gegenüber dem ERP-System verbreiten. Der Aufwand und die Risiken bei Veränderungen steigen mit dem Integrationsgrad. Der IT-Leiter muss es ausbaden, wenn überambitionierte Chefs zu viel vom ERP-System wollen.
A1.4 Operatives Know-How verschwunden: IT-Abteilung muss einspringen
Bei der Einführung eines ERP-Systems werden mit hohem Aufwand der Betrieb und die Wertschöpfung des Unternehmens mittels ERP-Software abgebildet. Die geschieht durch umfangreiche Konfiguration, Parametrierung und zusätzlicher Sonderprogrammierung. In den folgenden Jahren des operativen ERP-Systembetriebs scheiden durch Fluktuation viele Prozess Know-How-Träger aus dem Unternehmen aus. Die Fluktuation ist dann besonders hoch, wenn die Arbeitsinhalte der Mitarbeiter auf das Ausfüllen von Bildschirmmasken des ERP-Systems reduziert wurden. Das spart Gehaltkosten, doch mit dieser Einsparung gehen auch das Wissen und das Verständnis der betrieblichen Gesamtzusammenhänge schleichend verloren. Ein großer Teil des Assets Unternehmens-Know-How steckt jetzt im ERP-System fest. Die ERP-Systembetreuer der IT-Abteilung werden zur Know-How-Stütze für das Funktionieren des Unternehmens. Sie werden immer öfter für die Stützung des operativen Betriebs gebraucht.
Der IT-Leiter wird immer direkter in die Wertschöpfung eingebunden. Bekommt er die Ressourcen, um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden und kann er seine Know-How-Träger in der IT-Abteilung halten, kann das für ihn beruflich sehr positiv sein. Gelingt ihm das jedoch nicht, wird er weder Freude noch Erfolg in seiner Stelle haben. Mit einem Unternehmensbetriebssystem basierend auf 2ease®SEOS wird gewährleistet, dass Know-How über das Funktionieren des Unternehmens unabhängig vom ERP dokumentiert wird und in den Köpfen der Mitarbeiter präsent ist.